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        【高端訪談】改革是國投永恒的主題——專訪國家開發投資集團有限公司董事長、黨組書記白濤

        文章來源:《國資報告》雜志  發布時間:2021-06-16

        2020年1月19日,此前在金融系統多年的白濤出任國投黨組書記、董事長。3天后,新冠肺炎疫情暴發,“前三個月,只認識大家的眼睛,口罩以下的面孔不太熟悉?!?

        抗擊疫情、恢復生產、脫貧攻堅、謀劃“十四五”、深化改革、巡視整改……挑戰迭加,給國投領導班子帶來了嚴峻挑戰。

        2020年第一季度,國投各項經營指標幾乎腰斬。不過,到了7月,相關指標已全面恢復增長?!暗搅?0月,國投已經有把握完成全年指標。到了年底,成績比我們預期的還要好?!?

        在白濤看來,國投之所以能夠抵御2020年的狂風驟浪,之所以成立26年始終步履堅實,得益于集團上下始終不斷創新,始終不停改革?!翱梢哉f,國投就是通過改革,一步一步走到今天的。因此,我認為,改革是國投的重要基因,也是國投永恒的主題?!?

        企業現狀:業績好 結構優 改革快

        《國資報告》:2020年是極為特殊的一年,既是“十三五”收官之年,也是全面建成小康社會的決勝之年。面對新冠肺炎疫情等意外因素的沖擊,國投交出了一份怎樣的發展成績單?

        白濤:國投目前的情況,我想用幾個“比較”來概括。

        一是經營業績比較好?!笆濉逼陂g,國投的凈資產年均復合增長率是9%,截至2020年底為2174億元,央企排名約38位;利潤總額年均復合增長率6%,2020年達到221億元,央企排名約25位。凈資產收益率年復合增長8.6%以上,資本收益率基本保持在12%以上,資產負債率68%左右,國有資產保值增值率一直維持在110%左右。國投連續16年獲得國資委經營業績考核A級,是僅有的八家16A央企之一。2021年1-2月,國投累計實現營業收入250億元,同比增長46%;凈利潤37億元,同比增長111%。

        二是業務結構比較優。國投在國內和國際兩個市場形成了三大業務單元,覆蓋了29個行業。分別是基礎產業,金融服務業和戰略性新興產業,營收比例是4:4:2,海外業務和國內業務占比大概是1:9。其中,基礎產業和金融服務業是國投業績的“壓艙石”和“穩定器”,戰略性新興產業則是國投業績的“增長極”和“驅動器”。

        三是改革引領比較強。國投是首批國有資本投資公司改革試點,我們圍繞市場和活力,先行先試、開拓創新,率先推行了完善中國特色現代企業制度、授權經營、“強總部”、職業經理人制度、混合所有制企業差異化管理等一系列管用的改革舉措,積極探索國有資本投資公司的體制機制和發展模式,一直走在國有企業改革前列。

        產業布局:聚焦國家戰略 搶在趨勢之前

        《國資報告》:作為投資公司,國投在投資方面秉承著怎樣的指導原則?

        白濤:投資方向上,這些年來,國投的投資最大的特點是始終聚焦國家戰略,國家急需什么,我們就投資什么。投資方式上,我們以戰略性投資、控股投資為主,財務投資很少。我們注重與其他央企尤其是產業集團公司的協同,他們能做的,我們一般不做,而會去選擇產業鏈上的關鍵點、堵點去發力。

        “十四五”期間,國投將重點關注新基建、醫療健康、新材料、先進制造這4個領域。其中,新基建將關注5G、人工智能、工業互聯網、網絡安全;先進制造業領域將重點關注智能設備、新能源汽車零部件、新能源汽車、軌道交通智能化運維;在新材料領域,將重點關注復合材料、結構材料。比如,國投去年收購了一家生產先進高溫材料“碳陶”的企業,這種材料在國家安全發展中起到非常重要的作用,是解決“卡脖子”問題的關鍵材料。

        打個比方,從某種意義上來講,投資公司就像一個“獵人”,有時候等獵物一等就是兩三年時間。盯上一個獵物并成功捕獲,既有偶然性,也有必然性。偶然性與合作伙伴有很大關系;必然性則基于對行業的深入研究,基于對某一個戰略客戶的長久跟進。實踐中,一些生病的企業,反倒是我們很好的投資機會。我們發揮資產管理處置方面的經驗優勢,通過資源整合、投入資金、協同發展、資本運作等,往往能夠讓一家暫時有問題但實際具有潛力的企業煥發青春。所以我也希望國投能夠在中央企業“兩非兩資”剝離、參股項目退出工作中發揮更大作用。

        《國資報告》:國投提出,“十四五”期間要做優基礎產業,做專金融服務業,做精戰略性新興產業。那么國投如何處理好有限資源的優化配置問題,怎樣提高投資的效率?

        白濤:我們下大功夫進行“十四五”規劃編制,一個很重要的原因就是進行資源的平衡和匹配。每一個領域里面,資源配置情況跟業務發展目標定位是大致吻合的。比如,我們希望戰略性新興產業在“十四五”末期的時候,貢獻度由現在的20%提高到30-35%,那么我們就要配置相應的資源?;A產業和金融服務業同樣要用這種方法來配置資源。

        要提高投資的成功率,國投就要持續強化能力建設。一是要敏銳地洞察產業發展趨勢,爭取能夠走在市場趨勢的前面;二是要果斷決策,該出手時就要出手,爭取走在競爭對手的前面;三是要激發企業活力,走在混合所有制改革的前面;四是要有效掌控風險,爭取走在市場曲線的前面。

        混改企業管理:探索四個有別 實現三個結合

        《國資報告》:混合所有制企業尤其是國有相對控股混改企業的管理,是國企改革中一大難題。據了解,國投探索了差異化管控模式。請問該模式的實施成效如何?

        白濤:截至2020年底,國投合并報表范圍內的444家企業中,按穿透口徑計算,混合所有制企業達到316家,戶數和資產占比均在70%以上。

        混改的目的是什么?我認為是要做到“三個結合”:一是把國有企業的規范和民營企業的靈活結合起來;二是把國有企業的公平和民營企業的效率結合起來;三是把國有企業的約束和民營企業的激勵結合起來。通過這三個結合,最終要激發企業活力,激發企業家精神,讓企業在市場競爭中進一步做強做優做大,創造更多財富,推進社會發展。

        經過幾十年的發展,國有及國有絕對控股企業的管理體系已經十分完善。但是,簡單地把這一套管理辦法套用在國有相對控股企業上,顯然行不通。國有相對控股企業怎么管?必須有相應的制度體系去保證。

        為了更好地管理國有相對控股混合所有制企業,國投在國務院國企改革領導小組辦公室的支持下,制定出臺了《國有相對控股混合所有制企業管理指導意見》,在神州高鐵、美亞柏科等8家投資企業試點推行,探索通過法人治理對試點企業進行管理。2020年,在深入一線、充分走訪調研8家試點企業的基礎上,我們進一步制訂出臺了黨的建設、信息披露、監督管理、派出董監事管理等4個專項配套制度,初步實現了國有相對控股混合所有制企業差異化管理從“無”到“有”的改革。

        從試點情況來看,差異化管理得到了混改企業的廣泛歡迎,相關企業黨的建設切實得到了加強,市場主體地位進一步鞏固,活力和效率有效提升,經營管理持續規范,實現了平穩快速增長,初步探索了一條有利于各種所有制資本互補共進、共同發展的有效路徑。

        應該說,國投的探索得到了中央的關注。2020年5月出臺的《中共中央國務院關于新時代加快完善社會主義市場經濟體制的意見》明確提出,“對混合所有制企業,探索建立有別于國有獨資、全資公司的治理機制和監管制度。對國有資本不再絕對控股的混合所有制企業,探索實施更加靈活高效的監管制度?!?020年8月印發的《國企改革三年行動方案》直接引用“國有相對控股混合所有制企業”概念,支持對國有相對控股混合所有制企業實施更加市場化的差異化管控。這是對國投探索實踐的充分肯定,堅定了我們改革探索的信心和決心。

        《國資報告》:國投在國有相對控股混合所有制企業差異化管理的實踐中,總結出了怎樣的經驗?

        白濤:要說經驗,我認為就是堅持“一個方向”、探索“四個有別”。堅持“一個方向”,就是堅持市場化的改革方向,堅決維護試點企業的獨立市場主體地位。為此,要科學合理界定國有資本出資人管理邊界,給予企業更多的管理自主權,推動企業轉換經營機制、提升企業活力效率。

        “四個有別”,就是在決策機制、管控內容、信息披露、監督約束四個方面,探索有別于國有及國有控股企業的差異化管理。尤其在決策機制方面,要嚴格按照公司治理結構去做。在管控方面,比如說人力資源管理、投資決策管理、運營管理和財務管理方面,都給企業更大的市場化權限。

        要做好以上幾點,股權董事是一個關鍵角色。我提了一個概念叫“積極股權董事”。一個好的股權董事,就是要發揮好專業化、職業化、市場化的作用。去年開始,我們加強了股權董事的管理,明確由法律合規部來承擔股權董事的管理,更好地為股權董事提供服務。

        職業經理人改革:瞄準市場方向 勇于破局探索

        《國資報告》:您提到,改革的目的是為了激發人的活力。我了解到,國投這幾年在探索職業經理人改革方面進行了深入探索,在您看來,這對提升國投經營管理團隊的活力起到了怎樣的作用?

        白濤:我們在職業經理人改革方面下了很大的功夫。第一步是堅持試點先行。對于試點企業開展了充分授權、部分授權、優化管理等三類授權經營改革。對于充分授權企業,把原來由集團公司決策的選人用人、薪酬分配和自主經營等70多個權力下放。其中,國投電力是充分授權企業,從2016年開始職業經理人改革試點。第二步是擴大范圍。2020年,包括國投電子院等5家企業被列入改革試點。第三步是建立制度,構建了由“一個指導意見,兩個合同、兩個合約、兩個辦法”組成的職業經理人制度框架。第四步就是要加強總結提煉。我認為,我們的做法,可以概括為“堅持一個方向,把握六個環節,做好一個結合”。

        堅持“一個方向”,仍然是堅持市場化改革方向。我們各試點企業,拿出來的競聘崗位是面向全社會,完全是敞開的。國投高新原經營班子全體起立,從709名應聘人員中選出5位職業經理人,新一屆經營班子全部為新人,其中2名副總經理來自集團外。電子工程院新選聘的5名職業經理人,僅有一人是原經營班子成員。應該說,電子工程院在職業經理人的選配上實現了重大突破創新,一位三級企業的副職競聘為電子院總經理,這在以前的制度上是不允許的。

        “六個環節”是聚焦于選聘環節、契約環節、考核環節、薪酬環節、退出環節、監管環節。比如,國投電力2016年選聘的職業經理人,到了2019年任期屆滿要重新進行選聘,不合格的就要淘汰。

        做好“一個結合”,就是要把黨管干部與董事會依法選擇經營管理者有機結合。

        下一步,我們將對各級企業經理層成員全面推行任期制和契約化管理,尤其是在股權多元化和混合所有制企業,要積極推行職業經理人制度,激發廣大干部的激情和活力。

        展望未來:科學編制發展規劃 描繪“新國投”藍圖

        《國資報告》:“十四五”已經開局,新的百年奮斗征程已經開啟。國投確立了怎樣的發展目標?

        白濤:到國投任職一年多來,我一是全面了解國投發展歷史,二是干好當前工作,更重要的,是要思考國投未來發展。

        去年,我們在編制“十四五”規劃工作上下了很大功夫。2020年3月9日,我們召開了“十四五”規劃啟動會,用了9個月時間研究編制了一份高質量的發展規劃,大家反映說歷史上沒有下過這么大的功夫。規劃的核心,就是“1331”總體構想。第一個“1”,就是踐行“服務國家戰略,優化國有資本布局,提升產業競爭力”的公司使命。第一個“3”是做好三個方面的工作,就是深耕兩個市場,全面增強四種能力(提升國企改革的先行能力、提升產業培育的引領能力、提升結構調整的主導能力、提升投資業績的回報能力),持續推進五個加強(一是加強黨建和生產經營相融合,二是加強投資方式創新,三是加強管控模式創新,打造“強總部”,四是加強體制機制創新,五是加強安全生產和風險管理)?!?331”的第二個“3”是實施三步走戰略,用三個五年的時間,也就是到2035年,實現最后一個“1”,就是建成世界一流資本投資公司的目標。

        《國資報告》:通過編制“十四五”發展規劃,您希望為國投描繪一個怎樣的發展藍圖?

        白濤:去年上半年,我在不停地思考這個問題。經過深入調研,我提出要加快建設機制活、結構優、效益好、作用強的“新國投”。

        今年2月份,我在集團2021年度黨組織書記培訓班上提出建設“新國投”包含的“六個邏輯”:一是繼往開來再出發的歷史邏輯;二是準確把握新發展階段的戰略邏輯;三是貫徹新發展理念的必然邏輯;四是切實履行好公司使命的邏輯;五是深化改革的現實邏輯;六是實現世界一流的科學邏輯。

        一代人有一代人的使命,一代人有一代人的責任。國投走到今天,是一代代國投人努力奮斗的結果。我們接過這個接力棒,要進一步履行好國家賦予我們的使命,繼續把國投做強做優做大。

        今年是“十四五”開局之年、全面建設社會主義現代化國家新征程開啟之年,國投將瞄準重點難點問題精準聚焦,深入實施國企改革三年行動,在完善治理、健全體制,優化布局、狠抓創新等方面發力攻堅,以優異成績慶祝建黨100周年。

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